PULTEVENT
Новогодний тимбилдинг: сценарий и 14 командных форматов
Заказчик здесь не банкетный менеджер, а HR, и задача у него не «повеселить», а перемешать отделы и снять напряжение конца года. Здесь 14 форматов, где команда не может выиграть без договорённости, и честный разговор о том, что тимбилдинг на корпоративе может дать, а что нет.
★ Более 600 ведущих и диджеев уже проводят праздники с PULTEVENT
Разговор с HR отличается от разговора с обычным заказчиком с первой минуты. Ему не нужны конкурсы, ему нужен результат: чтобы разработка поговорила с продажами, чтобы новички перестали быть чужими, чтобы декабрьское раздражение не переехало в январь. И он честно спрашивает, что вы можете для этого сделать.
Ответ должен быть таким же честным. Тимбилдинговый блок на корпоративе — не тренинг. За полтора часа в зале с накрытыми столами не меняются ни коммуникация в компании, ни конфликты между руководителями отделов, ни выгорание. Обещать это HR-у нельзя: он профессионал и проверит результат, а вы вернётесь к нему в следующем декабре с испорченной репутацией.
Что действительно происходит и что можно обещать: за вечер люди из разных отделов оказываются в одной команде с общей задачей, называют друг друга по именам, видят коллег в незнакомой роли и получают общий сюжет, который потом обсуждают в переписке неделю. Это немного, но это реально, измеримо на глаз и заметно отличается от вечера, где каждый отдел просидел за своим столом.
14 командных форматов: где отделы должны договориться
1 Перемешанная жеребьёвка
Команды собираются не по столам, а по случайному признаку, который ведущий объявляет вслух прямо в зале.
Как провести. Не раздавайте карточки, это долго. Скажите вслух: «Команда номер один — все, кто родился в первом квартале года. Команда номер два — второй квартал». Если группы получились неровными, докидывайте людей сами и объясняйте это открыто, а не тихо. Заканчивается тем, что каждая команда громко называет свой номер хором, и вы отправляете их к отведённым точкам зала. Ломается на неравномерности: по месяцам рождения почти всегда выходит перекос, поэтому держите в запасе второй признак, например первую букву имени.
Собирает команды из разных отделов за пять минут и без бумажной возни.
2 Мост между отделами
Две половины команды строят одну конструкцию из подручных материалов, но видят друг друга только через ведущего.
Как провести. Разведите половины команды в разные концы зала и дайте одинаковые наборы. Скажите: «Через пятнадцать минут ваши две половины моста должны состыковаться. Переговоры только через меня, ходить друг к другу нельзя». Ходите между половинами и передавайте сообщения дословно, ничего не поправляя от себя. Заканчивается сведением половин в центре зала: сходятся они редко, и именно это обсуждают потом. Честно: без жёсткого правила о том, что ходить нельзя, через три минуты все окажутся в одном углу и смысл пропадёт.
Показывает наглядно, как выглядит согласование между отделами, которые не разговаривают.
3 Один голос от команды
Отвечает на вопросы только капитан, но ответ он должен получить от команды, которой запрещено говорить вслух.
Как провести. Выберите капитанов не голосованием, а по формальному признаку, чтобы это не превратилось в выборы. Объявите: «Команда обсуждает письменно или жестами, отвечает только капитан, услышу голос — минус балл». Вопросы берите такие, где однозначного ответа нет и надо выбирать. Заканчивается тем, что капитаны выходят вперёд и вы объявляете счёт по каждой команде. Оговорка: капитану достаётся вся нагрузка, поэтому меняйте капитанов каждые три вопроса, иначе к концу блока говорить будут только четыре человека из сорока.
Заставляет команду выработать общее решение, а не выкрикивать варианты.
4 Обмен специалистами
Каждая команда на время отдаёт соседям одного человека и получает чужого, а задание решается только с его знаниями.
Как провести. Задания составьте так, чтобы каждое требовало знания из конкретной области: цифры продаж, порядок согласования документа, названия систем. Скажите: «Отдаёте одного человека соседям, получаете чужого. Задание без него не решается, поэтому слушайте его внимательно». Ходите между командами и следите, чтобы гостя не игнорировали. Заканчивается тем, что решение озвучивает именно приглашённый человек, а не хозяева. Ломается, если задания придуманы ведущим наугад: их надо собирать у HR за неделю, иначе смысл обмена теряется.
Даёт людям из чужих отделов роль незаменимых, а не гостей.
5 Общая картина из фрагментов
Каждая команда собирает свой кусок большого изображения, не зная целого, и в финале зал сводит куски вместе.
Как провести. Раздайте фрагменты так, чтобы у каждой команды была часть без подсказки о целом. Скажите: «Свой кусок вы соберёте за десять минут. Дальше начнётся интересное: надо понять, как они соединяются между собой». Второй этап специально не объясняйте заранее, пусть команды сами придут к тому, что надо ходить друг к другу. Заканчивается тем, что вся компания стоит вокруг собранной картины, и вы делаете общий кадр. Честно: изображение должно быть с крупными деталями, мелкая печать превращает блок в мучение и растягивает его вдвое.
Ставит команды в положение, где выиграть поодиночке невозможно физически.
6 Цепочка задач по отделам
Результат передаётся от команды к команде: каждая делает свой этап и отдаёт дальше, не имея права переделать чужое.
Как провести. Задайте задачу из четырёх этапов: придумать, нарисовать, назвать, представить. Каждая команда делает один этап за три минуты и передаёт конверт следующей. Скажите: «Переделывать то, что пришло от предыдущих, нельзя. Работаете с тем, что получили». Заканчивается тем, что последняя команда представляет результат залу, а первая объясняет, что задумывала изначально. Разница между задумкой и результатом и есть весь смысл блока. Оговорка: держите время жёстко по таймеру, иначе первая команда потратит семь минут и вся цепочка поедет.
Наглядно показывает, что происходит с задачей при передаче между отделами.
7 Договориться без слов
Команда должна выстроиться в заданном порядке, но говорить нельзя: только жесты и взгляды.
Как провести. Задавайте порядок, который нельзя определить на глаз: по дате прихода в компанию, по количеству городов, где человек жил, по длине рабочего пути от дома. Скажите: «Ни слова, ни губами, ни на телефоне. Только руки». Дайте три минуты и проверьте порядок вслух, идя вдоль шеренги. Заканчивается тем, что вы объявляете число ошибок и переставляете людей на правильные места. Ломается на телефонах: если не запретить их прямо, половина команды начнёт переписываться, поэтому правило проговаривайте отдельно.
Быстро выводит на поверхность, кто в команде берёт на себя роль организатора.
8 Аукцион ресурсов года
Команды тратят условный бюджет на то, что им нужно для следующего года, и вынуждены объяснять свой выбор залу.
Как провести. Лоты придумайте вместе с HR: дополнительный день отдыха, обучение, новая техника, свободный график по пятницам. Скажите: «У каждой команды одинаковый бюджет, лотов больше, чем денег, поэтому придётся выбирать и спорить». Ставки делаются с телефонов, результат растёт на экране. Заканчивается тем, что каждая команда одной фразой объясняет свою главную покупку, а руководитель комментирует. Честно: лоты нельзя обещать всерьёз, и это надо проговорить вслух до начала, иначе в январе HR получит вопросы про обещанные выходные.
Даёт компании честно услышать, что для людей важнее всего, в игровой форме.
9 Табло с растущим счётом
Сквозной счёт всего вечера: очки из всех блоков копятся на экране и видны залу постоянно.
Как провести. Объявите систему до первого блока и больше её не меняйте: «За каждый блок команда получает очки, в конце вечера будет общий итог». Начисляйте не только за победу, но и за участие, чтобы разрыв не становился безнадёжным к третьему блоку. Комментируйте изменения вслух после каждого блока, иначе табло никто не смотрит. Заканчивается объявлением итогов перед финальным блоком, а не в самом конце вечера. Оговорка: если разрыв стал больше двух шагов, вводите блок с удвоенными очками, иначе отстающие команды перестают играть.
Связывает разрозненные конкурсы в один сюжет, который держит зал весь вечер.
10 Год в шести кадрах
Команда за десять минут ставит шесть живых сцен про год компании, и зал угадывает, какие события изображены.
Как провести. Список событий года возьмите у HR: переезд офиса, запуск продукта, приход большой группы новичков, тяжёлый проект. Скажите: «Шесть замерших сцен, между ними хлопок. Ни слова, зал угадывает сам». Дайте десять минут на подготовку и по две минуты на показ. Заканчивается тем, что зал вслух восстанавливает год по порядку событий, а руководитель добавляет одно предложение. Ломается на выборе событий: болезненные темы вроде сокращений и увольнений в список не берите, даже если они были главными в году.
Превращает итоги года из речи с трибуны в то, что компания рассказывает сама себе.
11 Слепая карта офиса
Команда по памяти восстанавливает план своего офиса, а потом сравнивает результат с реальным.
Как провести. Дайте лист и скажите: «Рисуем офис по памяти: кабинеты, кто где сидит, где переговорные, где кухня. Телефоны убрали». Смешанная команда справляется лучше однородной, и это видно сразу: люди из разных отделов знают разные части здания. Заканчивается сравнением с настоящим планом, который вы выводите на экран или показываете распечаткой. Честно: формат не работает в компании на удалёнке и в компании, которая недавно переехала, у людей просто нет общей картинки.
Показывает командам, что вместе они знают о своей компании больше, чем поодиночке.
12 Общий рекорд компании
Не соревнование между командами, а одна задача на весь зал, где результат складывается из вклада каждой.
Как провести. Задача должна быть измеримой и общей: собрать самую длинную цепочку из людей через весь зал, назвать по кругу сто фактов о компании без повторов, простоять всем залом в одной волне заданное время. Скажите: «Тут не побеждает никто. Или получается у всех, или ни у кого». Считайте вслух и объявляйте промежуточные результаты. Заканчивается общим результатом, который вы называете рекордом компании и просите запомнить до следующего года. Оговорка: ставьте этот блок после соревновательных, иначе он не читается как объединение и проходит незаметно.
Снимает соревновательное напряжение, накопленное за вечер, и объединяет зал.
13 Правила своей команды
Каждая команда за семь минут придумывает три правила, по которым хотела бы работать, и защищает их перед залом.
Как провести. Рамку задайте прямо: «Три правила, которые вы бы хотели видеть в работе. Не про зарплату и не про начальство, а про то, как вы взаимодействуете». Дайте семь минут, потом по одной минуте на защиту от каждой команды. Голосует зал поднятой рукой за самое разумное правило. Заканчивается тем, что победившее правило записывают и отдают HR-у в конце вечера. Ломается, если руководитель сидит внутри команды: тогда правила придумывает он, а остальные соглашаются, поэтому руководителей разведите по разным командам или сделайте их жюри.
Даёт HR-у настоящую обратную связь в формате, который люди не воспринимают как опрос.
14 Финальный круг команд
Команды выходят одна за другой, и каждая называет одного человека из чужой команды, который сегодня помог.
Как провести. Правило одно и его надо объявить чётко: «Называем человека не из своей команды. Одно имя и одна фраза, за что». Идите по командам по очереди, следите, чтобы не хвалили своих. Заканчивается тем, что все названные встают, и вы объявляете, что вечер закончился на этом списке. Честно: у команды, которая играла плохо, часто не находится, кого назвать, поэтому пройдите по залу заранее и подскажите двум-трём людям, кого можно вспомнить.
Закрывает тимбилдинговый блок именами, а не очками, и оставляет верное послевкусие.
Общий результат, а не личный
Все форматы устроены так, что человек не может выиграть сам. Итог засчитывается только команде, и это единственный способ заставить людей разговаривать.
Отделы вынуждены договариваться
В каждой механике есть точка, где нужно согласовать решение с человеком из другого отдела. Без этой точки получается не тимбилдинг, а эстафета.
Перемешивание, а не пересадка
Ломать рассадку опасно: люди приехали к своим. Команды собираются на время блока и после него возвращаются за свои столы.
Честная граница
Это не тренинг. Обещать HR-у изменения в коммуникации нельзя, а вот общий сюжет вечера и знакомство между отделами — можно.
Чего ждёт HR и что можно обещать честно
HR приходит с задачей, а не с запросом на развлечение. Формулировки бывают разные: сплотить коллектив, познакомить новичков со старожилами, снять напряжение после тяжёлого квартала, помирить два отдела. За всеми ними стоит одно ожидание — что после вечера в компании что-то изменится.
Честный ответ звучит так. Тимбилдинговый блок на корпоративе не является тренингом и не решает организационных проблем. Конфликт между руководителями отделов не лечится командной игрой. Выгорание не снимается за полтора часа. Проблемы в коммуникации, которые копились год, не исчезнут от того, что бухгалтерия и разработка вместе строили мост из бумаги.
Что действительно происходит, и это можно обещать спокойно: люди из разных отделов оказываются в одной команде и вынужденно разговаривают, называя друг друга по именам. Новички получают быстрый вход в компанию, потому что в команде их роль равна ролям остальных. Компания получает общий сюжет вечера, который обсуждают ещё неделю. И у HR появляется наблюдение: он видит, кто в незнакомой ситуации берёт на себя организацию, а кто отходит в сторону.
Отдельно проговорите, что тимбилдинг не должен занимать весь вечер. Корпоратив остаётся праздником, и полный вечер командных заданий гости воспринимают как рабочее мероприятие с едой. Полтора часа внутри четырёхчасовой программы — рабочая пропорция, и её стоит согласовать с HR письменно, чтобы потом не выяснилось, что он ждал другого.
Что можно обещать HR-у, а что нельзя
- Можно: люди из разных отделов познакомятся и запомнят имена
- Можно: новички получат быстрый вход в коллектив на равных
- Можно: у компании появится общий сюжет вечера, который обсуждают потом
- Можно: HR увидит, кто берёт на себя организацию в незнакомой задаче
- Нельзя: обещать изменения в коммуникации между отделами
- Нельзя: обещать снятие конфликта между конкретными людьми
- Нельзя: обещать эффект тренинга или диагностику коллектива
Как перемешать отделы, не ломая рассадку
Рассадка — не случайность. Люди сели к тем, с кем им комфортно, часть пришла парами, кто-то специально держится подальше от определённых коллег. Ведущий, который в начале вечера объявляет пересадку по новым столам, получает недовольство раньше, чем первый конкурс.
Работает другой приём: команды собираются на время блока и возвращаются обратно. Люди встают, идут в отведённую зону зала, играют сорок минут в смешанном составе и потом садятся на свои места. Никто не теряет ни соседа, ни тарелку, а перемешивание при этом происходит.
Принцип деления должен быть очевидно случайным и объявленным вслух. Месяц рождения, первая буква имени, чётные и нечётные места за столом. Как только зал заподозрит, что команды собраны специально, начнётся разговор про то, кого и почему к кому поставили, и блок будет испорчен ещё до начала.
Отдельно с руководителями. Если все начальники окажутся в одной команде, эта команда либо выиграет всё, либо все остальные перестанут стараться. Разводите их по разным командам вручную и не скрывайте, что делаете это осознанно: фраза «руководителей рассаживаю сам, чтобы было честно» воспринимается нормально.
И про размер. Оптимальная команда — шесть-восемь человек. В команде из четырёх один человек тянет всё, в команде из двенадцати трое работают, а девять стоят рядом. При зале в пятьдесят человек это означает шесть-семь команд, и это уже предел управляемости для одного ведущего без помощника.
Командный счёт: за что начислять и как не обидеть проигравших
Счёт нужен, потому что он связывает отдельные конкурсы в сюжет. Без него блок распадается на несвязанные задания, и к третьему зал перестаёт понимать, зачем всё это. Но именно счёт чаще всего портит вечер, если система придумана на ходу.
Правило первое: система объявляется до первого блока и не меняется. Ведущий, который в середине вечера вводит новые правила начисления, чтобы подтянуть отстающих, теряет доверие зала мгновенно. Если нужен механизм выравнивания, закладывайте его заранее и объявляйте сразу: например, что предпоследний блок идёт с удвоенными очками.
Правило второе: очки идут не только за победу. Команда, проигравшая три блока подряд, играть перестаёт. Начисляйте баллы за участие, за скорость, за самое неожиданное решение, за то, что уложились в срок. Разрыв в счёте должен оставаться преодолимым до последнего блока.
Правило третье: не показывайте проценты и точные разрывы. Места и округлённые баллы обижают меньше, чем цифра, из которой видно, что команда отстала вдвое.
Правило четвёртое: награждайте всех, но по-разному. Первое место получает приз, остальные — номинации, придуманные под то, что они делали в этот вечер: самая быстрая, самая упрямая, самая изобретательная. Формулировка должна быть про конкретный момент вечера, иначе это читается как утешительный приз, и лучше бы его не было.
И последнее: объявляйте итоги не в самом конце вечера, а перед последним блоком. После награждения зал уже не собирается, и если у вас после этого запланировано что-то важное, оно не сыграет.
Итоги года как командный блок
Итоги года обычно выглядят как речь руководителя и слайды с цифрами. Зал слушает первые три минуты, дальше разговаривает. Командный формат решает это: те же события года зал рассказывает себе сам, через живые сцены, вопросы или восстановление хронологии по порядку. Речь руководителя при этом никуда не девается, она просто становится короче и произносится в конце, когда компания уже вспомнила свой год вслух.
Материал для такого блока собирается у HR за две недели: список событий по месяцам, цифры, которые разрешено называть, имена новичков, переезды и запуски. Отдельно попросите вычеркнуть всё, что нельзя выносить в зал. Развёрнутый разбор того, как собрать эту часть, есть на странице итоги года в компании, а место блока в общей структуре вечера показано в программе корпоратива по блокам.
Если заказчик просит тему символа года, её можно дать одной строкой без нажима: 2027-й по восточному календарю — год Козы, стихия огонь, цвет красный, но восточный новый год наступает 6 февраля 2027 года, так что декабрьский вечер формально проходит ещё в год Лошади. В командном блоке это удобно превратить в один вопрос на внимательность и не строить вокруг этого отдельный сюжет.
Тайминг тимбилдингового блока
Блок ставится во вторую треть вечера, примерно с 20:00 до 21:30. Раньше не имеет смысла: люди ещё не поели и не разговорились, командные задания в первый час дают вялый результат. Позже тоже плохо: после 21:30 зал уже настроен на музыку и общение, и возвращать его в режим задач тяжело.
Внутри блока держите ритм: три-четыре формата по двенадцать-пятнадцать минут с короткими паузами между ними. Пять и больше — перебор, зал начинает воспринимать вечер как работу. Первым ставьте самый простой формат, где команде надо только договориться о порядке, а самый сложный по организации — вторым или третьим, когда все уже включились.
Обязательно закладывайте время на сбор команд. Перемешать пятьдесят человек по зонам зала занимает пять минут, и эти пять минут ведущие регулярно забывают учесть, из-за чего блок съезжает и наползает на горячее.
И оставьте место на финальный формат, который снимает соревнование: общий рекорд или круг с именами. Заканчивать тимбилдинг на объявлении победителя — значит оставить половину зала с ощущением проигрыша, а задача вечера была ровно обратная.
После блока команды расходятся по своим столам, звучит короткая речь руководителя, и вечер переходит в свободную часть. Эта граница должна быть отчётливой: смена музыки, смена света, ваша фраза о том, что рабочая часть закончена.
Сетка тимбилдингового блока на полтора часа
- 20:00-20:05 сбор команд по объявленному признаку и разведение по зонам
- 20:05-20:20 первый простой формат на договорённость внутри команды
- 20:20-20:40 основной формат, где командам нужно взаимодействовать между собой
- 20:40-20:50 пауза, напитки, счёт на экране
- 20:50-21:10 блок про год компании в командном формате
- 21:10-21:20 объявление счёта и награждение с номинациями для всех
- 21:20-21:30 финальный формат без соревнования и возвращение за столы
Где это чаще всего ломается
Первое: слишком много заданий. Ведущий, старающийся отработать бюджет, ставит шесть форматов подряд, и к четвёртому зал устаёт. Тимбилдинг лучше недодать, чем передать: три хорошо сыгранных блока помнят, шесть скомканных — нет.
Второе: невнятное правило. Командные форматы сложнее застольных по устройству, и правило, которое ведущий объясняет две минуты, половина зала не дослушает. Проверка простая: если вы не можете объяснить задачу за тридцать секунд и один пример, упрощайте задачу.
Третье: руководитель внутри команды. Он либо делает всё сам, либо остальные ждут его решения. Разводите начальников по разным командам, а если их много — соберите из них жюри, это работает лучше и им самим комфортнее.
Четвёртое: задания, придуманные без компании. Формат, где надо угадать цифры продаж или порядок согласования документа, сильнее любого абстрактного конкурса, но материал для него берётся у HR, а не из головы ведущего. Без сбора содержания за две недели тимбилдинг превращается в набор общих игр.
Пятое: обещания, данные в игре. Аукцион, где команды выигрывают дополнительный выходной, в январе превращается в вопросы к HR. Всё, что разыгрывается, либо согласовано с заказчиком как реальное, либо прямо объявлено условным до начала блока.
Что берём из платформы и куда смотреть дальше
Командный блок требует одного, чего не требует застольная программа: видимого счёта. Пульт ведущего PULTEVENT держит табло команд, вопросы с ответами через телефоны гостей и голосования, второй экран показывает залу текущее положение. Названия команд задаются до вечера, а не на площадке: перепечатывать их при пятидесяти гостях в зале некогда, а команда с номером вместо имени играет заметно хуже, чем команда с названием.
Готовые командные форматы, которые встают в такой блок без подготовки: перетягивание каната, командные гонки и самолётики — все три считают результат на сервере, что снимает с ведущего споры о том, кто выиграл.
Смежные материалы: церемония награждения для финальной части блока, корпоратив на 100 человек, если команд получается больше семи, и шаблон тайминга, чтобы свести блок с остальной программой вечера.
Как собрать новогодний тимбилдинг: порядок действий
- 1
Проговорите с HR границы письменно: что блок даёт, а чего не даёт. Это защищает и вас, и его, потому что результат он будет обсуждать с руководством.
- 2
Соберите содержание за две недели: события года, разрешённые цифры, имена новичков, названия отделов, список тем, которые в зал выносить нельзя.
- 3
Согласуйте долю: полтора часа внутри четырёхчасовой программы. Полный вечер командных заданий воспринимается как рабочее мероприятие с едой.
- 4
Придумайте принцип деления на команды, очевидно случайный и объявляемый вслух, плюс запасной на случай перекоса.
- 5
Разведите руководителей по разным командам или сделайте из них жюри, и скажите об этом открыто.
- 6
Продумайте систему счёта до вечера: очки не только за победу, механизм выравнивания заложен заранее, места объявляются без процентов.
- 7
Соберите блок из трёх-четырёх форматов с нарастанием сложности и заложите пять минут на сбор команд.
- 8
Поставьте последним формат без соревнования, чтобы вечер не закончился на разделении зала на победителей и проигравших.
- 9
Придумайте номинации для всех команд под то, что реально произошло на вечере, а не общими словами.
Частые вопросы
Тимбилдинг на корпоративе действительно работает?
Сколько времени отдавать под командный блок?
Как делить на команды, чтобы никто не обиделся?
Нужно ли пересаживать людей за новые столы?
Какого размера должны быть команды?
Как не обидеть команды, которые проиграли?
Что делать, если в зале есть отделы, которые конфликтуют?
Можно ли разыгрывать реальные бонусы: выходной, обучение?
Нужен ли для командного блока экран и техника?
Смотрите также
Управляйте праздником, звуком, экраном и эмоциями
PULTEVENT объединяет пульт ведущего, DJ-пульт, второй экран, тайминг, интерактивы и CRM. Всё онлайн, без установки тяжёлого софта на ноутбук.
Начать бесплатно