Приём новых сотрудников онлайн: 11 блоков знакомства и адаптации

Хук: показать масштаб, а не спросить имя

Ошибка почти всех приветственных встреч — начать с новичка. «Давайте познакомимся, Настя, расскажите о себе». Человек, который вышел на работу три дня назад, оказывается один на один с тридцатью незнакомыми лицами и рассказывает о себе людям, которых видит впервые. Это не знакомство, это испытание.

Первые три минуты должны работать в обратную сторону: не новичок показывает себя команде, а команда показывает себя новичку. Карта имён с машущими руками делает это быстро и наглядно. Тридцать человек по секунде — и у новичка появляется ощущение, что он попал в живое место, а не в переписку.

И для старожилов у такого начала свой эффект: они тоже впервые за долгое время видят компанию целиком. На удалёнке это редкость.

Драматургия часового эфира

Кривая этой встречи необычная: пик приходится не на конец, а на середину. Всё, что после комнат, — закрепление.

Завязка — первые одиннадцать минут: карта имён и представление новичков. Разгон — до тридцатой минуты: викторина про новичков, рассказ о компании, словарь. Здесь новичок в роли слушателя и постепенно расслабляется. Пик — с тридцатой по сорок пятую: комнаты один на один, ротация по три круга. Это самая ценная часть эфира.

Дальше сознательное снижение: наставники, правила, инструменты — блоки практические, спокойные. Финал — вопрос от новичка и план на две недели.

Комнаты нельзя ставить в начало: до них человеку нужно хотя бы двадцать минут, чтобы перестать быть чужим. И нельзя в конец: после разговора один на один общий эфир должен ещё раз собраться, иначе встреча рассыпается.

Хронометраж целиком

• 0:00–0:05 — карта имён.
• 0:05–0:11 — представление новичков ведущим.
• 0:11–0:19 — викторина «кто есть кто».
• 0:19–0:29 — компания за десять минут.
• 0:29–0:36 — словарь компании.
• 0:36–0:51 — комнаты один на один, три круга.
• 0:51–0:56 — закрепление наставников.
• 0:56–1:04 — как у нас принято работать.
• 1:04–1:11 — инструменты и правила по ним.
• 1:11–1:17 — вопрос от новичка.
• 1:17–1:22 — общий кадр и план.

Вау-момент: письмо от того, кто был на вашем месте

Самое сильное, что можно сделать на такой встрече, — дать слово человеку, который вышел в компанию полгода-год назад. Не руководителю и не кадровой службе.

Прошу его подготовить три минуты по строгой схеме: что было самым трудным в первый месяц, в чём он ошибся и что бы он сказал себе тогдашнему. Обязательное условие — честность, включая неприятное: «первые две недели я был уверен, что меня наняли по ошибке». Такое признание при всей команде снимает с новичков огромный груз: оказывается, растерянность в начале — норма, а не их личная неполноценность.

Второй вариант, если такого человека нет: показать первую рабочую задачу кого-то из старожилов. Настоящий документ, письмо или код пятилетней давности, с ошибками. Компания, которая показывает новичку, что все начинали неуверенно, получает от него честные вопросы вместо молчаливого притворства.

И то и другое требует личного согласия и получаса подготовки. Без подготовки блок превращается в размытые воспоминания и не работает.

Реплики ведущего

Готовые фразы

• На вход: «Первые пять минут — не про вас, новенькие. Сначала компания покажет себя вам, а не наоборот».
• Про карту: «Запоминать не надо, схему пришлём. Просто посмотрите, сколько тут людей и какие они».
• Представляя новичка: «Это Настя, в аналитике со вторника, раньше работала с медицинскими данными. Настя, просто махните — говорить пока не надо».
• Перед комнатами: «Пятнадцать минут разговоров один на один. Три круга по пять минут, я сам вас переброшу. Вопрос один: чем вы занимаетесь в обычный вторник».
• Наставнику при всех: «Дмитрий, вопрос вам вслух: в какое время Насте можно писать без стеснения?»
• Перед блоком правил: «Сейчас пять вопросов, которые новички стесняются задавать. Задам их я, а отвечать будет тот, кто это решает».
• На финал: «Через две недели у вас будет встреча с наставником и первая своя задача. Запись и схему пришлём сегодня».

Если не пошло

Новичок молчит и не включает камеру. Абсолютно нормальное поведение в первую неделю, и давить нельзя: публичное принуждение в первые дни человек запоминает надолго. Поэтому вся конструкция эфира построена так, чтобы новичок мог молчать до пятьдесят первой минуты. Если он и в блоке с вопросом промолчал — оставляю в покое и добираю его через наставника после эфира.

Старожилы не пришли. Частая беда: встречу считают делом кадровой службы, и на неё подключаются четыре человека. Это провал, потому что знакомить не с кем. Лечится до эфира: встреча ставится в календарь как обязательная для руководителей отделов и для всех, кто попадает в комнаты. Пятнадцать заинтересованных старожилов лучше сорока случайных.

Все молчат в общем эфире. Обычная картина на смешанной аудитории. Не борюсь с общим эфиром, а переношу вес на комнаты и чат: в паре один на один молчать невозможно, а в чате пишут даже те, кто не скажет ни слова голосом.

Руководство хочет превратить встречу в презентацию стратегии. Понятное желание — люди собрались, надо использовать. Но новичку в первую неделю не нужна стратегия, ему нужны имена, правила и наставник. Предлагаю компромисс: три минуты в блоке «компания за десять минут», не больше. Стратегия отдельной встречей через месяц, когда человек уже понимает контекст.

Что эта встреча делает с командой

Считается, что адаптация — забота о новичке. На деле она в равной степени про команду. Человек, которого не представили, полгода остаётся для остальных функцией: «тот, кто отвечает за отчёты». Ему не пишут напрямую, ему не предлагают помощь, его не зовут в обсуждения.

Встреча, где тридцать человек десять минут старались запомнить факты про новеньких, меняет это в один вечер. Дальше срабатывает простая механика: человеку, которого ты видел и про которого что-то знаешь, легче написать. А в распределённой команде вся работа держится на готовности написать первым.

Второй эффект — для старожилов. Такие встречи заставляют команду проговорить вслух то, что давно стало само собой разумеющимся: чем мы вообще занимаемся, как у нас принято, что означают наши сокращения. Обычно после этого выясняется, что часть старожилов тоже не знала половины ответов.

Что нужно от компании заранее

Собрать за неделю

• Анкеты новичков: прошлый опыт, интересы, один необычный факт и отдельная галочка согласия использовать факты в викторине.
• Схема отделов с фотографиями и именами — основа первого блока.
• Список внутренних сокращений и словечек. Собирается за десять минут опросом в общем чате.
• Три человека, готовых рассказать по три минуты про компанию: заработок, устройство, история.
• Решение по наставникам: кто за кем закреплён. До эфира, не в эфире.
• Ответы руководителя на пять неудобных вопросов про правила работы — согласованные заранее.
• Список рабочих инструментов и правила компании по загрузке данных в сторонние сервисы.
• Сотрудник, вышедший полгода-год назад, готовый честно рассказать про свой первый месяц.
• Доступ к видеосвязи с комнатами и ручным распределением пар.

Честные ограничения

Один эфир не заменяет адаптацию. Он даёт старт: имена, картину, наставника и план. Всё остальное происходит в следующие два месяца и зависит от руководителя, а не от встречи. Компании, которая ждёт, что часовой эфир решит проблему текучки в первые месяцы, я честно говорю, что не решит.

Формат работает при регулярности. Разовая встреча раз в полгода собирает толпу новичков разного срока и теряет смысл. Практичнее короткая встреча раз в месяц или раз в два месяца, под тех, кто вышел за этот период. Если новичок один, программа сокращается до сорока минут, но структура остаётся той же.

Про размер: комнаты один на один хорошо работают, пока новичков не больше шести и старожилов не больше двадцати пяти. На больших числах ротация превращается в администрирование, и блок теряет темп. Тогда лучше разбить встречу на две по отделам.

И это единственный повод из всех, где алкоголь в кадре неуместен полностью. Встреча рабочая, дневная, и человек в первую неделю не должен решать, наливать ли ему при новых коллегах.

Ведущий онлайн-корпоратива: Руслан Барашкин

Смотрите также